今年双11最大的新闻，竟然是双11的“消失”。
其实，2021年的天猫双11交易额有5403亿，比起去年的4982亿，提高了整整421亿元。421亿的增长额看似霸气十足，但如果我们回看2019年的天猫双11，当时的交易额是2684亿，2020年比2019年涨了2298亿！
【梁将军】品牌如何摆脱“大促依赖症”？
2021、2020、2019天猫双十一交易额
也就是说，天猫今年的双11只增长了7.7%，而去年的双11却增长了46%！
双11当然没有真的“消失”，但它的的确确被稀释了！
因为国家重拳反垄断，商家不再被迫“二选一”，天猫的双11变成了全行业的双11；
因为商家在各个电商平台参与双11，于是大家纷纷“抢跑”，用预售锁定双11流量，“双11大促”彻底沦为“11月大促”；
再加上直播的普及，以前的双11等于“全年最低价”，而现在的双11只是“全年最低价之一”。
分流的活动平台、拉长的预售周期、不再稀有的低价，这一切不仅稀释了双11的流量，还稀释了我们对双11的感知。双11的“消失”，释放了一个强烈的信号：大促对消费者的影响力在大幅下滑。所有品牌都要开始认真思考一个问题：“如何做一个不靠大促活着的品牌？”
一、为什么你会离不开大促？
你每天都在追赶促销节点，但是否问过自己一个问题：“大促到底有什么用？”
如果我这么问你，你的第一反应是：因为消费者想占便宜，大促可以马上拉高销量啊。
但有没有其他的原因呢？
有的。企业离不开大促的另一个原因是：全年不停歇的大促活动，还起到了“消费提示”作用，可以让消费者“想起来买我”。
简单点说：大促是拉客的由头。如果一年只有双11搞大促，全年的营销就显得寡淡了些。
企业的日常动销靠什么拉动呢？大部分人能想到的最偷懒的方法就是搞促销，用不停地促销来唤醒消费者关注自己。
当电商崛起后，电商平台为商家规划好了所有的节点促销活动，商家只要“搭便车”就好了。
尤其是当你的竞争对手选择在三八节搞促销活动，你为了不掉队，也马上搞自己的三八节促销。
尾部的商家看头部品牌这么搞了，也紧跟其上，于是整个行业都被一个个促销节点卷入其中，谁也不敢先撤下兵力。
渐渐的，商家的营销节奏开始被平台方所裹挟，丧失了自己的“流量主权”。
但是我们要明白一件事：平台的增长逻辑和的商家的增长逻辑，在本质上是不一样的。
平台之所以是平台，它就必须做到海纳百川、包容一切。所以，对于一个平台而言，它是很难有自己的品牌态度的。当年，唯品会打了一些高大上的slogan，最后发现最好用的还是“天天有3折”。
我们再看天猫、百度和抖音这些大平台的slogan，基本都是“生活”流派。
天猫：理想生活上天猫；
百度：百度一下，生活更好；
抖音：记录美好生活。
“生活”是一个大而全、却没有态度的关键词。唯有这样不痛不痒的词汇，才能相对精准地描述一个平台。
平台很难拥有自己的态度和主张，一般只能做到真善美的普惠价值，用户对平台也就没有任何的情感依附和心理偏好。
一般而言，用户选择一家平台、不选择另一家平台的依据，就是这个平台带给他的实际好处是什么？
选择京东、不选择天猫的原因，可能是京东的物流配送更快；
选择看爱奇艺、不选择优酷的原因，可能是优酷没有《隐秘的角落》。
【梁将军】品牌如何摆脱“大促依赖症”？
我想说，用户对平台是没有明确好恶的，所以平台的增长逻辑就是给用户实际的好处。
以亚马逊为例，就是更多的货品、更低的价格、更快的配送。但是，商家的增长不是按这套逻辑来。商家有自己的品牌，是品牌就有自己明确的价值主张、清晰的人格魅力，所以用户对商家是可以有毫无理由的爱憎的。
想一想AJ发售新鞋时的店前长队，那些“花里花俏”的潮鞋，价格并不便宜、样式也并不多、配送可能还要等好几个星期，但鞋粉们只是因为热爱，就心甘情愿做这么委屈自己的事。
【梁将军】品牌如何摆脱“大促依赖症”？
AJ新鞋发售排队现场
商家一般卖的都是实体产品，实体产品的增长逻辑，不是给消费者好处，而是让消费者爱上我。一旦让消费者爱上你，即便你的行为有点“渣”，他们依然会不离不弃。
平台是冰冷的，没法让用户产生心理偏好的；商家是有人格的，可以和用户相爱相杀的。
所以，当商家跟随平台的逻辑运转，你就丢掉了自我，成为了一台冰冷的机器。即便给消费者再多的好处，也换不来消费者的感激。商家如果想利用好大促，就要弄明白大促正确的使用方法。
二、要把大促，视为“战略性亏损”
2011年，中国互联网出现了“千团大战”。和后来的P2P大战、共享单车大战、在线教育大战一样，白热化的竞争首先发生在了广告领域。
我们看一下各家2011年的广告预算：团宝网5.5亿，糯米网2亿，大众点评3亿+···这些广告费基本烧在了传统媒体上，比如央视、卫视、分众、地铁、公交车体。
美团当时也在烧钱，但是它们是烧在了地推和线上广告上，广告的ROI更高、但增速不如对手，所以常年“挣扎”在行业前三名···以上这个故事你可能听说过。
但是你不知道的是，美团并不一定是“挣扎”在前三名，而是有意识地“维持”在前三名。当时的美团判断：团购不同于社交、搜索这些行业，不会形成寡头垄断，应该最少可以剩下2-3家企业。
用烧钱去争第一，投入产出比太低，会透支太多的资金，导致后劲不足。我们对比一下微信和美团的行业属性，来说明这个道理。微信是一款熟人社交软件，一旦连接上足够规模的用户，就会形成可怕的规模效应，就不会出现第二个微信。
因为你的社交关系都在微信里，迁移到其他软件的成本太大了。但是美团这样的本地生活应用，不可能实现这种寡头垄断。比如，当美团成为团购行业第一的时候，在厦门这个地方，商家和消费者仍然用拉手或糯米。
按照王慧文的说法，美团的规模效应是一种“蜂窝型”的结构，一个地区的垄断没法带来整体的垄断。它更接近于“地面巷战”，得一个窝点一个窝点地攻克。只要维持住前三名，克制地亏钱，并做到ROI最高，投资人就会持续注资美团。
举这个例子，是想说明一个道理：商业竞争是一场持久战，亏损只能是一时的。我们必须预先判断出亏损的终局在哪？才能知道烧多少钱合理、烧多久合理。美团是判断出了行业终局会剩下2-3家，所以才会克制地烧钱，让自己维持在前三名。大促，也是在让出企业利润、快速地做大市场规模，和互联网行业烧钱换增长的逻辑没有什么大区别。
尤其是这批新消费企业，是资本驱动型的创业，大多是借鉴互联网逻辑在做，我们更要搞清楚自己为什么要亏钱？亏到什么时候才是终局？我们才能放心大胆地亏。
之所以叫“战略性亏损”，就是我们必须先明确战略目的，电话号码列表 才能开始亏损。大部分企业只有亏损，没有战略。“知道终局在哪”不仅意味着，你要明确自己会烧出一个什么结果？还要明确自己怎么烧出这个结果。
近几年，“战略性亏损”做的最好的品牌是瑞幸。虽然瑞幸因为财务造假暴雷，但我们必须承认它在营销上的成功。
瑞幸大部分的亏损都用在了用户补贴上，当时我们每天都可以拿到瑞幸打到骨折的折扣券；
而用户要想拿到折扣劵，就要转发瑞幸的福利小程序，这就形成了用户裂变；
为了提高用户裂变能力，当时的瑞幸雇了800多个程序员。让一家消费品企业，拥有了很强的技术实力。
因为有这样的技术实力，瑞幸还开发了自己的APP，把小程序上的用户导入APP，形成更稳固的用户留存。
这些打法加在一起，会形成一个结果：把用亏损换来的流量承接住，形成巨大的用户池。而很多新消费品牌，除了知道烧钱拉销量可以挺到下一轮融资之外，完全不理解“战略性亏损”到底要烧出一个什么结果，更不知道如何配置营销资源来烧出这个结果！
大促是一个伤敌一千自损八百的方法，所以不能把大促简单理解为“快速提高销量的方法”，要把大促视为“战略性亏损”。你要明确自己的战略目的，知道终亏损的终局在哪？为了去往终局我要配备什么？你才可以放手一搏！